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Edito

Depuis janvier 2012, cinq stagiaires HEC/Mines mènent pour le compte du CIGREF une étude sur le thème « la stratégie d’entreprise au défi du numérique ». Dans le but de partager leurs travaux avec une communauté d’experts, ils souhaitent au fur et à mesure, publier et enrichir leurs conclusions.

Pour ce faire, l’utilisation d’une plateforme communautaire constitue un levier d’action remarquable. Ladite plateforme constitue un outil d’échange d’idées, de partage de documents et/ou de rapports, mais aussi de recueil de témoignages autour du thème de « La Transition numérique ». Elle permet également d’associer des personnes extérieures au CIGREF afin de nourrir un dialogue proactif entre Directeurs de stratégie ou de marketing, Professeurs d’HEC et des Mines et avec tous les contributeurs désireux de participer à cette étude..

Plus concrètement :

– un blog rattaché aux différents sites du CIGREF permet le partage avec toute la communauté intéressée par cette étude ;

– l’animation de ce site sera réalisée par les stagiaires durant l’exécution de leur contrat d’étude.

Je vous remercie d’avance pour vos précieuses contributions à notre réflexion !

 Pascal Buffard
Président CIGREF

Partage de la vision stratégique

Les espaces de production de valeur commencent avant tout par la création d’un système de valeurs commun parmi toutes les parties prenantes de l’entreprise et de son image de marque. Cette démarche s’initie par le plus haut échelon hiérarchique. Pour ce faire, il s’agit de partager une vision stratégique claire, ou plus concrètement de rendre les communications organisationnelles transparentes, sans interprétation ni déformation possibles.

Or, la complexité des interconnexions est telle qu’une fusion entre le système d’information (SI) et les dynamiques organisationnelles de l’entreprise est requise de fait. Le SI est alors un tisseur de liens organiques en interne et hybrides hors de la structure même de l’entreprise, vers les communautés associées.

L’intérêt commun se focalise ainsi sur la proposition de valeur, associe tous les membres et partenaires de l’écosystème de l’entreprise à son projet et aux décisions qui les concernent.

Cisco est un modèle du genre, actif dans son écosystème depuis 2005. L’entreprise possède in blog interne et elle a intégré depuis d’autres communautés de bloggers, des forums de discussion et autres wikis … Elle a également émis un ouvrage intitulé « Cisco Social Media Playbook / Best Practice Sharing » en juin 2010. Ce dernier contient une politique de travail et des instructions générales. Il présente les différents outils et plateformes numériques, il illustre l’ensemble par des études de cas et des « success stories » avant de faire état des attentes des dirigeants.

Cette approche holistique et plus pragmatique, basée sur les effets à obtenir, développe une intelligence de situation telle qu’elle suscite naturellement confiance et adhésion active.

Une vision hiérarchique verticale est-elle toujours applicable à l’entreprise numérique? Quel est l’impact du web?

Rôle du consommateur dans l’espace de co-création de valeur

Les changements d’attentes du consommateur numérique constituent, pour l’entreprise, une nécessité de repenser leur modèle de production  pour faire face à des consommateurs mieux informés, moins fidèles et plus exigeants. Ainsi, la première façon de répondre au défi que constitue la Transition numérique au niveau du consommateur est un dérivé du concept de Customization, afin d’être en phase avec les attentes du consommateur.  La Customization revient, dans le cadre de l’entreprise numérique, à tirer profit de la volonté du consommateur de s’impliquer auprès de la marque, en passant d’une logique de marketing de masse à une logique de marketing personnalisé, et de l’introduire au sein même de la chaine de valeur pour qu’il y participe. Grâce à ce mécanisme, le consommateur participe à la création de valeur par l’entreprise à partir de la base de produits que l’on lui propose. En lui permettant et en l’incitant à personnaliser son produit, le client lui attribue sa valeur, qui, pour reprendre un point évoqué par l’introduction, dépasse les simples caractéristiques techniques du bien proposé, car il fait du produit proposé un produit qui a trouvé son acheteur.

Dès lors, l’entreprise numérique peut mettre en place une plateforme de customisation de ses produits sur internet, comme par exemple celle développée par Citroën pour sa nouvelle DS3, où l’utilisateur peut commander et personnaliser son produit, de la motorisation aux gentes, en passant par le tableau de bord ou la couleur du toit. De plus, cette technique permet de mieux identifier les besoins des clients de manière statistique, afin d’orienter l’évolution de la gamme de produits. Pour finir, cette logique est poussée à l’extrême par des entreprises comme Audi, qui  en mettant en place des concours, lèguent quasiment entièrement la conception et le design de leurs produits à leurs client, et dans ce cas, bénéficient de la créativité d’un masse de consommateurs, connaisseurs de  l’esprit de la marque et volontaires sans pour autant être marqués comme peuvent l’être les salariés de l’entreprise.  Le maillon « conception-design » de la chaine de valeur est entièrement sorti de l’entreprise et réside entièrement dans l’espace de co-création de valeur, espace de partage entre l’entreprise et ses clients. C’est ainsi que les Audi Talents Awards ont permis grâce à un concours de design de concevoir le prototype RSQ, devenue l’Audi R8, qui est désormais la tête de proue des sportives Audi.

Ainsi, la transition numérique que connait la société casse la vision périmétrique traditionnelle de l’entreprise, et ouvre l’espace de co-création de valeur dans lequel  s’intègre aussi le client, ce qui permet  de rester en permanence en phase avec ses attentes.

Il en résulte, pour l’entreprise, la création d’un écosystème qui délimite l’espace d’influence de l’entreprise.

A quel point le consommateur est-il à présent acteur actif de la stratégie de l’entreprise? Comment peut-il etre impliqué au mieux dans la réflexion?

 

Ressources et Flux : Introduction

L’entreprise numérique devra faire face à 3 changements majeurs (game changer) (étude USC). Parmi eux se trouve la notion d’expérimentation grâce au ressenti et réponse continue. La transition numérique de la société a entrainé son lot de changement dans les attitudes sociales des consommateurs auquel les entreprises doivent s’adapter. Heureusement pour elles, la transition numérique donne aussi des outils leur permettant de s’adapter.

Les changements notoires qui ont pu être observés :

–       La durabilité est devenue une valeur dominante dans la société, tant pour le coté environnemental que pour le coté économie réalisées en conservant plus longtemps les objets dont nous avons prises besoin.

–       Un effritement de la confiance accordé aux grandes entreprises et institutions. Forte demande transparence.

–       Le partage et le volontariat permettent de mutualiser la connaissance, d’éviter les efforts redondants et réutiliser un savoir existant.

Les nombreux moyens de communication mis à notre disposition sont autant de parasites de notre attention. Réussir à se concentrer et rester focalisé est déjà une capacité faisant défaut à la génération Y et s’accentue avec les générations digitales. De récentes études ont démontrées que dans l’entreprise, nous sommes en moyenne dérangés toutes les 12 minutes par un nouveau mail. Comptant le fait qu’il faut 64 secondes au cerveau pour se reconcentrer sur la tache en cours, cela fait beaucoup de temps perdu. De plus le fait de penser pouvoir agir en multitâche, par exemple finir de répondre à un e-mail tout en répondant à un collègue, est une idée reçue qui ne fait que générer une perte de productivité dans l’une des deux tâches.

Comment les nouvelles technologies ont impacté notre façon de travailler et de nous concentrer ? Comment rester efficace ?

La création de valeur, une dialectique collective : Introduction

Dans un marché actuel, qualifié de turbulent, les propositions de valeur des entreprises sont mises à mal. L’écosystème numérique de l’entreprise doit s’adapter aux mutations des tendances sociales, aux solutions émergentes et aux bouleversements des plateformes digitales. Aujourd’hui, la valeur est co-créée par les consommateurs, un réseau d’entreprises et d’autres acteurs qui fournissent des activités de service ou des produits, échangent des capacités, des compétences et des connaissances. L’entreprise fournit des offres valorisables, que les consommateurs convertissent pour en capter in fine la valeur réalisée.

Pour éviter la surprise stratégique, l’entreprise doit anticiper les tendances du marché. Cette démarche s’appuie sur le partage de la vision par le manager, qui donne du sens à la mission et associe toutes les parties prenantes à la stratégie.

En outre, d’après Thomas Friedman « Les nouveaux domaines de création de valeur deviennent si complexes qu’aucune firme ne peut les maîtriser seule ».

Ainsi, l’entreprise a besoin de tisser des liens avec  son environnement, en rendant poreuses ses frontières et en facilitant la construction de réseaux. Cette ouverture devient efficiente par l’adhésion des participants, et leur participation dans une dynamique 2.0.

L’organisation de l’entreprise est-elle transformée par la mise en place d’un système de management collaboratif ?

Primauté de l’Expérience Client : Introduction

Le concept d’Accéluction, de par les phénomènes qu’il regroupe, a un une influence majeure sur la vie du consommateur, et introduit un concept nouveau pour l’entreprise, celui de la primauté de l’expérience client.

Ce concept permet d’apprécier aujourd’hui le fait que la proposition de valeur offerte par l’entreprise traditionnelle n’est plus simplement défi nie par les caractéristiques techniques du bien proposé, mais  surtout par l’expérience client proposée, à savoir le produit, plus la notion de service apportée par l’entreprise, ou la valeur perçue (disponibilité, image, services associés). A ce titre, le concept de primauté de l’expérience client traite de l’arrivée sur le marché du travail (et donc de la consommation) de la génération des « Digital Natives », qui selon Bruno Ménard dans L’Entreprise numérique, représentera 30% de la population active en 2015. Ce nouveau consommateur est  plus exigeant, plus volatile, plus indépendant, mieux informé (et informé par ses pairs, ce qui limite le contrôle que peuvent exercer les institutions politiques et économiques).

Grâce aux possibilités d’internet, et notamment des réseaux sociaux,  il peut tisser des liens organiques (A. Bounefour, liens sociaux sans échanges mercantiles) avec des pairs et devenir leader ou suiveur d’opinion sur le sujet de son choix. Par ailleurs, la multiplicité des canaux de communication élargit le champ de ces consommateurs aux pays en voie de développement, connecte en permanence le consommateur  et offre l’opportunité d’étendre la communauté, de la fédérer autour d’une identité, et de conserver un contact permanent avec elle. Ainsi, la transition numérique que connait actuellement la société permet – et donc impose – d’introduire le consommateur dans l’espace de co-création de valeur de l’entreprise et d’interagir en permanence avec lui pour prendre avantage des ses nouvelles habitudes de consommation.

 

L’arrivée de ce nouveau type de client est elle dangeureuse pour l’entreprise moderne ? Tous les types d’entreprises sont-ils impactés ?

Ressources et flux

Dans un contexte d’accélération numérique ou Accéluction, à la croisée des transformations sociétales et de la standardisation des gouvernances SI, l’entreprise doit être en mesure de capter et analyser une grande quantité d’informations provenant de sources multiples, afin de mettre en place de nouvelles propositions de valeur en co-création avec ses clients.

La mise en place de ces dernières doit être facilitée par une architecture SI flexible reposant sur la modularité de ses composants ainsi que la maitrise des flux métiers. Cette flexibilité se doit d’être au service de l’expérimentation et offrir des coûts maitrisés afin de proposer une capacité d’innovation basée sur non plus sur la théorie mais sur l’empirisme.

Au delà du technique, c’est une appropriation par le métier de l’outil SI qu’il convient d’affirmer afin d’obtenir les leviers de croissance à venir.

La création de valeur, une dialectique collective

Afin d’éviter une surprise stratégique qui conduirait inéluctablement  à leur déclassement, voire leur disparition d’un marché mondial soumis à de fortes turbulences,  les grandes entreprises sont condamnées à reconsidérer sans cesse le périmètre dans lequel elles conçoivent, développent et diffusent leurs propositions de valeur.

Les transitions numériques qui s’opèrent dans la société comme dans les entreprises montrent qu’il est primordial d’accepter le fait que la dynamique de création de valeur est entrée dans une dialectique collective. Aussi, les exigences managériales et structurelles deviennent claires : rendre les communications organisationnelles plus transparentes pour partager une vision stratégique commune, adopter une architecture agile et ouverte vers tout l’écosystème de l’entreprise, mettre en place un mode de gouvernance fondé sur la concertation et  l’implication de tous les acteurs de la chaine de valeur.

Accéluction et primauté de l’expérience client

L’émergence de la culture numérique au sein de notre société modifie le comportement des consommateurs, intensifie la concurrence entre les entreprises, et ouvre de nouveaux marchés porteurs à l’entreprise numérique.

Pour répondre à ce défi, l’entreprise doit repenser dans son ensemble ses relations avec le client. En premier lieu, l’entreprise doit saisir l’opportunité offerte par internet d’impliquer le client dans sa chaine de valeur, lui ouvrir un espace de co-création de valeur,  afin de coller au plus près de ses attentes et lui apporter le service dont il a besoin. Cette condition sine qua non remplie, la création d’un écosystème de marque vient compléter cette démarche en ouvrant l’espace de co-création de valeur au plus grand nombre de clients.

L’écosystème permet à l’entreprise numérique, grâce à une approche cross-canal, de fidéliser le client et de s’ouvrir aux marchés émergents mal équipés en ordinateurs.

Enfin, l’entreprise est face à un dernier défi qui lui impose d’animer sa communauté de fans, dans son écosystème et sur les réseaux sociaux, afin d’en faire un relai de communication efficace et un relai de croissance durable.